东方树叶/东鹏特饮等饮料为什么既做扫码发红包也做一元乐享？

消费者在购买某些品牌的饮料时，会发现同一款饮料不止做了一种营销活动，既有扫码发红包，也有一元换购。拧开瓶盖扫码，不知道自己这次会抽中什么。对于品牌商而言，两个扫码活动都做是否是多此一举呢？为了吸引更多的消费者购买活动饮品，品牌商也有自己的考量。

米多的创始人王敬华认为，C端扫码是惊喜，b端扫码是生意。扫码活动不仅要给消费者带来惊喜感，也要让终端获得盈利。因此，对于品牌商来说，所见即所得的扫码发红包吸引消费者前来购买，再转化为一元换购的流量赋能终端。实现两手都要抓，两手都要硬。

一、只做C端的扫码活动，效果难以达到预期

1.消费者参与活动的力度有限

饮料市场竞争激烈，有一个大品牌做了扫码活动，取得了良好的收益，这股风就会在整个饮料市场刮起来。当市面上大部分饮料品牌都推出扫码活动时，消费者对这类营销的敏感度就会逐渐下降。

因此，在这种情况下，消费者选购饮品时，更多还是从自身实际需求出发。天热想解暑，可能优先挑带气的可乐；想在家调制茶酒，自然会选适合的茶饮料。

扫码红包的吸引力被逐渐稀释后，各个饮料品牌之间又回到了产品力竞争的原点。消费者不会因为某款饮料有扫码活动就改变长期形成的消费习惯，尤其是非价格敏感型群体，更不会为了几毛钱的红包放弃自己熟悉的品牌。

2.终端门店缺乏主动推销的动力

在终端门店看来，如果品牌商只做面向消费者的扫码活动，那么这些做了活动的饮料和普通产品没什么太大差别。

终端门店更在意哪些产品卖得快、利润高，会把有限的陈列空间和精力留给这些“赚钱主力”。货架空间寸土寸金，店主会把显眼位置留给动销快、利润高的产品。如果一款饮料仅有消费者扫码奖励，而没有给门店带来直接利益，店主可能不会主动推荐，甚至将其放置在角落。

虽说扫码活动能吸引部分价格敏感型消费者，短期内提升销量，但对门店而言，这种活动的吸引力可能还不如直接打折促销的产品，所以重视程度自然有限。

毕竟，终端的核心诉求是盈利，比起虚无的“品牌推广”，他们更关注每卖出一瓶能赚多少钱。即便扫码活动能吸引部分价格敏感型顾客，但若无法持续为门店带来增量利润，这类产品很难获得长期的陈列优势。

3.品牌商数据缺失难以调整策略

从品牌商的角度看，单一的C端扫码数据如同管中窥豹。扫码率低可能是多种原因导致的：线上渠道投放不足、线下终端陈列不佳、产品本身竞争力下降等。但仅凭消费者扫码数据，品牌商无法准确判断问题根源。

例如，某个区域扫码量低迷，可能是当地经销商铺货不力，也可能是线上广告投放策略有误。缺乏终端数据的支撑，品牌商的营销策略调整就像在迷雾中摸索，难以精准命中靶心。

综上所述，扫码发红包本质上是一种短期让利行为，短期内可能通过“惊喜感”刺激销量，但这种效果难以持续。当消费者对红包金额产生一定的心理预期后，活动的边际效益会迅速递减。要打破这种僵局，品牌商必须将目光从单纯的消费者端转向更广阔的渠道生态，尤其是激活离消费者最近的角色——终端这一关键节点。

二、bC联动是激活终端销售动力的关键策略

对于终端门店而言，品牌商的扫码活动只能算是锦上添花。如果没有充足的利润支撑，门店很难有意愿为品牌商主动宣传。东方树叶、东鹏特饮等品牌之所以同时推出扫码红包和一元换购，正是因为它们深谙“双轮驱动”的道理，用C端活动吸引消费者购买，用b端激励撬动终端推力，形成完整的营销闭环。

1.反向红包：绑定终端与消费者利益

“反向红包”的核心在于建立终端与消费者的利益联结。品牌商在产品包装箱内设置专属二维码，终端门店进货时扫描二维码，便能够注册到品牌商的小程序中。在这之后的每一次开箱扫码，都会自动与箱内产品的盖内码进行绑定。

当消费者扫描瓶盖内的二维码参与活动时，绑定的门店也能获得相应奖励。这种设计让终端门店从“活动的旁观者”变成“活动的参与者”，每卖出一瓶活动产品，门店不仅能获得正常的销售利润，在扫码后还能额外获得品牌商的奖励。积少成多之下，门店自然愿意主动向顾客推荐活动产品，甚至将其摆放在收银台等黄金位置。

不仅如此，这种通过码关联的方式，也为品牌商提供了宝贵的数据资产。通过分析终端扫码与消费者扫码的信息，品牌商可以清晰地判断产品的流通路径：哪些区域的关联扫码率高，说明终端推荐效果好；哪些区域的独立扫码占比高，可能意味着电商渠道表现突出。

这些数据能够做到清晰的量化，帮助品牌商打破“数据孤岛”，实现从“消费者洞察”到“渠道优化”的全链条数字化管理。当某个区域扫码率异常时，品牌商可以快速定位是终端推广问题还是线上流量缺失，从而有的放矢地调整策略。

2.一元换购：让终端在核销中获利

“一元换购”则是另一种激活终端的有效手段。消费者扫码抽中换购券后，需到线下门店支付一元兑换一瓶新的产品。门店老板在核销换购券后，能够获得品牌商给予的补货券，经销商业务员通过核销补货券即可为门店进行补货。

一元保证了终端门店参与活动时也能够获得利润，激发终端参与活动的意愿。像是东鹏特饮，在门店为消费者核销后，会额外给予门店红包奖励，以此提高门店对品牌商的粘性。这种设计巧妙地将消费者的复购能力与终端的库存管理结合起来，消费者获得了实惠，门店通过核销获得了额外的利润，品牌商则借助实时核销数据精准控制补货的节奏。

三、双活动并行的成本是否过高？

双活动并行是否意味着成本失控？恰恰相反，成熟的品牌商可以通过精细化运营，能够将营销费用控制在合理范围内，实现“花小钱办大事”。

1.扫码红包：阶梯式设置平衡费用

以常见的4元饮料为例，品牌商单瓶毛利约1.5元。在设置扫码红包时，可以采用“阶梯式红包”策略：高金额红包（如4元）占比极低，主要用于制造话题和传播热点；中等金额红包（如1元）作为主力，覆盖部分中奖的消费者；低金额红包（如0.5元）则用于普惠性的奖励。

这种设计使得大部分红包支出控制在0.5-1元之间，品牌商仍能保证单瓶盈利。而高金额红包虽然单个成本高，但由于数量稀少，整体成本被庞大的销量分摊，反而成为“低成本高传播”的利器。消费者在社交平台分享中奖的经历，无形中为品牌带来免费曝光。

2.一元换购：精准核销降低库存风险

一元换购的成本控制则体现在“精准核销”上。虽然一元换购促销活动类似于“再来一瓶”，但与再来一瓶不同在于，无需回收瓶盖，极大的节省了人力支出，以及销毁瓶盖的费用支出。同时，在活动开始后，品牌商往往需要提前生产出大量用于兑换产品，伴随的库存成本都已产生。

而一元换购通过实时核销数据，实现了“按需生产”：消费者抽中换购券后，品牌商根据门店核销情况进行动态补货，避免了库存积压和浪费。这种“以终定始”的模式，将仓储成本、物流成本和资金占用成本降到最低。同时，兑换行为本身就代表着出现了复购情况，每一分营销费用都真正的花在“刀刃”上。

从整体来看，更深层的成本优化体现在渠道效率的提升上。终端门店积极参与营销活动时，品牌商的市场推广不再过于依赖高成本的广告投放，而是通过门店的自然流量，实现对消费者的低成本触达。

数据显示，终端推荐的亲和力较高，转化率是普通广告的3-5倍。这种口碑裂变式的效应大大降低了获客成本。此外，通过对扫码数据的详尽分析，品牌商可以精准制定区域营销策略，避免了传统广撒网式投放造成的资源浪费。

四、总结

或许我们可以把这种营销模式视为一种商业生态的微缩模型：消费者用注意力投票，终端用货架空间投票，品牌商则用资源分配投票。当三方的诉求在扫码活动中形成共振，营销就不再是单方面的资源消耗，而是一场各取所需的价值共创。

这也解释了为什么在看似“多此一举”的双重活动背后，实则是品牌商对市场本质的深刻洞察。在这个充满不确定性的商业世界里，**确定的生存法则，就是永远不要把鸡蛋放在同一个篮子里，而是学会在不同的利益主体之间搭建共生共荣的生态系统。

在这场没有终点的营销进化之旅中，东方树叶、东鹏特饮们用双重活动给出的，不仅是当下的解题思路，更是面向未来的商业启示。真正的营销高手，从来不是擅长制造单点突破的 “狙击手”，而是能够构建多元协同的“生态架构师”。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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