从区域到全国，今世缘凭什么？

在酒业全国化战略重点市场推介会上，今世缘酒业党委书记、董事长、总经理顾祥悦表示，2025年作为“十五五”发展的谋篇布局之年，今世缘将以更大决心和更实举措推动全国化发展纵深。用五年时间将国缘品牌打造成环江苏知名白酒品牌，力争十年内成为全国高端白酒品牌。

2023年，今世缘酒业营收突破百亿，实现历史性跨越。作为核心支撑的国缘品牌，自2004年创立以来，凭借品质、品牌影响力和文化底蕴，成为行业内最年轻的百亿白酒品牌。即便在2024年经济增速放缓的背景下，今世缘依然实现营收和净利润双增长，国缘品牌的表现格外亮眼。2025年一季度，公司营收达50.99亿元，净利润16.44亿元，延续了良好的发展势头。

能够取得这样的成绩，与今世缘在厂商关系的建设上密不可分。今世缘敏锐察觉到建设新型厂商一体化体系势在必行。而厂商一体化的至高境界就是“厂商命运共同体”，实现厂家与商家，品牌与市场的共生共荣。24年10月，今世缘·典藏宝石系列在深证首发时，推出了白酒行业首创的厂商一体化“多级红利”模式，真正实现厂商命运共同体。

据云酒头条报道，这一模式由黑格咨询为今世缘量身打造，其目的是通过设置多元化收益结构（差价+股权分红+资本增值），进行组织架构改革（设立独立平台公司实现权责分离），突破原有经销模式的单一关系、单一活力形式，实现紧密的多元化收益，从而建立更具竞争力的新型商业模式。

一、厂商一体化的真正难点：利益分配如何可信、可量化？

厂商一体化的核心是打破传统的买卖关系，建立更紧密的合作模式，但这一过程中，利益分配的合理性、透明度和可操作性是**的难点。今世缘在推进厂商一体化初期，也曾面临阻力。

经销商常常抱怨流程冗长、费用管控过严；终端促销资源被截留；消费者活动与渠道动销数据割裂……这些看似分散的问题，其实都指向传统分利机制的不足。

1.费用穿透力弱

厂家投入的促销费用需要经过经销商、分销商等多层渠道才能到达终端，但每一层都可能出现损耗。部分费用被中间环节截留，未能及时、足额地投入到终端市场。终端门店得不到足够的激励，自然缺乏推广动力，产品在终端的曝光和推荐力度就会下降。

2.返利的兑换周期长且存在滞后性

由于绝大部分品牌采取的是季度、年度返利方式，经销商的销售返利都要等到季度末甚至年度结束时才能统一结算发放。这意味着经销商全年的努力，需要等到年底才能看到明确的物质回报。

对经销商的资金周转也是极大的考验——他们需要持续垫资、维护市场，却迟迟看不到返利回流。而且长周期的等待也易引发猜疑：经销商担心厂家因业绩波动、资金问题拖欠返利，从而削弱经销商的合作信心。

3.数据黑箱

在传统的渠道管理中，不同环节的关键数据往往分散割裂，各自为政。品牌商可能掌握经销商层面的进货数据，但对终端门店的实际库存周转速度、具体动销情况、消费者真实开瓶率等重要信息，要么获取困难，要么信息滞后且失真。经销商层面同样缺乏对下游动销和消费者行为的清晰洞察。数据黑箱的存在，不仅降低了协作效率，更是滋生误解和猜疑的温床，成为建立深度互信的**障碍。

二、复制厂商一体化的**落地：BbC关联返利

对于其他品牌商而言，想要复制类似的厂商一体化打法，BbC关联返利机制是最值得借鉴和落地的方式。

1.通过货品上二维码关联渠道全链路
BbC关联返利得以实施，依托于一物一码数字化手段。品牌为产品赋予**的数字化标识，也就是二维码，这些二维码会根据产品包装层级（如瓶、箱、垛）进行区分，分别对应不同的渠道环节。

当产品流经各级渠道时，不同的渠道角色扫描产品对应的不同的二维码，从而把产品与渠道人员绑定，渠道上下级关系也完成绑定。并且，通过扫码，品牌可以将各个人员的数据都纳入到自己的流量池中。实现渠道结构的在线化，让所有的角色都能在线管理。

2.基于货物流向与渠道关系，设计分润规则

品牌将费用置于二维码中，不同角色人员扫不同的二维码对应领取不同的销售费用，由品牌主导对渠道的利益分配。



货物从厂家运输至各个经销商，经销商扫描箱外码完成入库领取扫码红包，门店到所属经销商进货开箱扫码入库领取开箱红包，导购员扫描产品瓶码绑定关系领取奖励，消费者购买后开盖扫码完成抽奖领取奖励。

渠道各个人员在扫码产品时就与产品绑定，当特定的返利行为被触发时，那些符合条件的渠道参与方还将获得相应的渠道返利。

例如，当产品被终端门店成功销售给消费者，消费者扫码验证产品信息时，这一行为就触发了返利机制，系统会根据预设的规则，自动计算并给予终端门店以及对应的经销商相应的返利。

3.将大的销售目标拆分，有售出就有返利，拒绝渠道摆烂

年度目标过大，对渠道的压力很大，一旦完不成目标，就不能获得返利，如果已完成的销售额与年终目标相差太远，很难完成，渠道可能会直接躺平摆烂。实时返利政策将庞大的年度目标拆分为一个个小任务，按照流量分润，只要商品卖出就有奖励，卖得多返利多，卖得少返利少，不至于颗粒无收。从达标式分润转变为累计式分润，渠道的利润从0开始不断增长，渠道人员只要有付出，多推销成功一瓶产品，就能看得见一笔成果。

三、重构渠道价值分配，推动厂商店关系深度发展

这套方案核心的设计理念是“赋能”不是“管控”，“动销”而不是“分销”。它改变了传统模式中依赖强人力管控的做法，通过改变原有销售费用发放方式，从原有的订货即返改为动销即返的模式。让销售费用真正起到赋能商和店动销之目的。

如今的市场早已不是铺货就能自然动销的时代。品牌商要在竞争激烈的环境中实现突破，离不开对深度分销渠道的精细化运营，而这又依赖于经销商与终端零售商的紧密配合。要获得这种配合，核心仍在于利益。

数字化技术的介入，正在重塑渠道关系。BbC关联返利模式构建起品牌商、经销商、二批商、终端零售商之间全链路共享分润的利益共同体。销售费用由此能够高效透明地直达终端，大幅提升使用效率。不同于以往费用通过进货环节粗放下发、容易在中间环节被截留的情况，现在基于真实动销发放费用，既能避免资源浪费，又能通过自下而上的精准激励，让多劳者多得，充分调动渠道各环节的积极性。

同时，这也实现了从品牌到终端全链路的在线直连，提升了渠道管理效率。以费用为纽带建立起共享分润结构后，通过一物一码在各类促销场景中的应用，品牌能与终端形成高效连接，从而更精准地管控终端，掌握市场动态。

这种新型关系的分润逻辑，从过去的自上而下分配转变为自下而上——所有费用都通过全新的返利分润结构，依据真实的产品动销情况（比如消费者购买开瓶扫码），公平、实时地分配给终端零售商、二批商、经销商及业务员，形成稳固的利益共同体。

BbC关联返利模式的核心就是对品牌商现有存量费用的合理高效分配。并非需要额外投入增量费用，而是在原有预算框架内，通过公开透明的技术手段重新分配费用，建立起品牌与全渠道伙伴的共享分润体系，实现共建共赢。

四、四步构建返利数字化体系

1.选择合适的技术平台

想要实现一物一码渠道返利分润，需要依托一个稳定、高效的数字化平台系统来实现。品牌商需要选择具有强大技术实力和丰富行业经验的服务商，确保系统能够实现全链路追踪、自动化核算、数据安全等功能。

2.产品数字化拉通全链路产品数字化是整个体系的物理基础，品牌需要为产品按照三级层级包装进行赋码（瓶码、箱码和垛码）。根据品牌的多级包装结构，将不同职能的场景码赋到合适的位置。

在产线生产时，还需通过专用设备完成瓶码与箱码的关联、箱码与垛码的关联，确保每一个瓶码都能追溯到对应的箱和垛，每一个箱码都能关联到具体的瓶数。

这些二维码搭建了每个渠道角色与品牌联系的桥梁，让品牌从生产端就能掌握产品的流向线索，为后续的返利触发和渠道管控提供底层数据支撑。

3.设计合适的返利规则

规则是返利体系的“灵魂”，在既定销售费用整体预算不变的情况下，将部分既定的季度达标奖励和订货奖励费用按全新的五码关联返利模式重新分配。设计时需考虑品牌实际的货物流向、销售模式、消费者行为等各因素进行相关返利触发节点和策略设置，**可能提高渠道伙伴的参与意愿。

4.持续优化和调整
体系上线后并非一劳永逸，在模式落地前，要对经销商、分销商、终端门店等渠道参与者进行充分的培训，让他们了解一物一码的使用方法和返利规则，确保他们能够熟练操作，积极参与。在模式运行过程中，还要不断收集数据和反馈，根据市场变化和实际情况，对返利规则和系统功能进行优化和调整，确保模式能够持续适应市场需求，发挥**效用。

五、总结

厂商一体化的理想状态，是厂家与经销商成为紧密相连的命运共同体，心往一处想，劲往一处使，共同开拓市场、应对挑战。

一物一码渠道返利分润模式下，厂家与经销商的利益通过扫码返利紧密绑定。经销商为获取更多返利，会积极拓展市场、提升销量，主动配合厂家的市场推广活动，严格遵守市场秩序。同时，厂家借助扫码数据，能为经销商提供更具针对性的市场支持与服务，如精准的促销方案、及时的库存调配等。

对于有意借鉴今世缘厂商一体化模式的品牌商而言，一物一码渠道返利分润模式是实现高效落地的关键。它能优化利益分配、解决传统渠道痛点、促进厂商深度协作，助力品牌商在激烈的市场竞争中脱颖而出。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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