王老吉加多宝10年商标战该结束了：数字化才是增长破局关键

近日，王老吉与加多宝之间的商标争夺战再掀波澜。10月10日，加多宝集团突然发布声明，表示在全球超过60个主要国家和地区注册了王老吉商标，拥有“王老吉”海外商标所有权。广州王老吉大健康产业有限公司则“对呛”道：“有病去医院，有事找法院。谢谢！”

在饮料行业的漫长发展史中，王老吉与加多宝的十年商标战无疑是一段难以忽视的“特殊记忆”。

这场围绕商标权、红罐包装归属及海外市场注册的激烈较量，不仅耗资巨大，更映射出传统饮料行业增长逻辑的逐渐崩塌。

十年间，两家企业投入的资源超过百亿，但巨额投入并未带来预期的增长，反而让它们在市场变革中逐渐失去了主动权。

本文将深入分析这场商标战背后的行业困局，探讨数字化转型如何成为饮料行业增长的新引擎。

一、十年商标拉锯战：传统增长模式的困局

1.传统“品牌+渠道”逻辑的崩塌

在传统饮料行业，“品牌+渠道”一直是驱动增长的核心逻辑。

企业通过强化品牌认知，让消费者形成条件反射式的购买行为；同时，通过密集的终端铺市，确保消费者在任何地方都能轻松买到产品。然而，随着市场环境的巨变，这一逻辑已难以为继。

如今的消费者，尤其是年轻消费群体，获取信息的渠道不再局限于传统媒体，购买场景也从线下转移到了线上线下融合的模式。

电商平台、社区团购、直播带货等新兴渠道成为主流。然而，王老吉与加多宝在线上渠道的布局明显滞后，王老吉的线上渗透率不足15%，加多宝的线上业务占比也同样偏低。这种线上渠道的短板直接导致它们与年轻用户之间形成了“断层”，品牌认知度逐渐下降，失去了未来的核心消费群体。

更重要的是，传统的“品牌+渠道”逻辑本质上是一种“以企业为中心”的增长模式，而当下的市场已经进入“以用户为中心”的时代。

消费者需求更加个性化、多元化，单纯依靠商标强化品牌认知、依靠铺市提升购买便利性，已无法满足消费者需求。当两家企业还在为传统优势领域争夺不休时，早已偏离了市场的核心需求，增长逻辑的崩塌成为必然。

2.市场与对手的双重变革

国内饮料市场已进入高度集中阶段，CR5超过50%，头部企业占据大部分市场资源，新进入者突围难度大，传统企业通过“挤压对手份额”实现增长也愈发困难。

在这样的市场环境下，企业如果不能找到新的增长路径，只能陷入“存量竞争”的泥潭。王老吉与加多宝的商标战，本质上就是一场没有赢家的存量争夺。

与此同时，竞争对手也发生了根本性变化。

一批新兴品牌凭借数字化转型，成功撕开了市场缺口，成为传统企业的“新对手”。这些新兴品牌不再遵循传统的增长逻辑，而是以数字化为核心，重构了从产品研发到用户运营的全链路。它们能够快速捕捉消费者需求变化，通过数字化工具实现精准的产品迭代与用户触达，从而在短时间内获得大量用户认可。

3.CEO的致命认知误区

传统增长模式之所以难以打破，核心在于CEO们存在一个致命的认知误区：将“商标保护”等同于“增长保护”。

许多传统饮料企业CEO认为，商标是品牌的核心资产，保护好商标就能保住品牌的市场地位，进而实现持续增长。然而，事实恰恰相反，商标本质上是一种“存量护城河”，只能保护企业已有的市场份额与品牌认知，却无法为企业带来新的增长。

与之相对，数字化才是企业的“增量发动机”。

通过数字化，企业能够优化供应链流程、精准触达用户、重构渠道模式，从而开拓新的增长空间。如果CEO们不能打破“商标保护=增长保护”的认知误区，继续将资源投入到低效的存量争夺中，最终只会让企业在市场变革中逐渐被淘汰。

二、数字化：饮料行业的生存题

面对传统增长模式的困局，饮料行业的CEO们必须清醒地认识到：数字化已经不再是企业可选项，而是决定企业能否生存的“必答题”。

东鹏特饮的数字化实践为整个行业提供了清晰的方向：数字化已从“降本增效的工具”演变为“重塑商业模式的核心驱动力”，正在从供应链管理、用户运营、渠道管控三个关键维度重构饮料行业的竞争规则。

1.供应链管理：从“经验驱动”到“数据驱动”

供应链是饮料企业的“生命线”，直接影响着企业的成本控制与市场响应速度。

传统模式下，供应链管理主要依靠“经验驱动”，存在滞后性与不确定性。而数字化模式则实现了从“经验驱动”到“数据驱动”的转变。

通过“五码关联”技术，企业能够对产品从生产到出库的全流程进行实时追踪，形成完整的供应链数据链条。

结合智能仓储系统，企业能够根据实时的销售数据与库存数据，自动调整生产计划与库存布局，避免断货与积压风险，降低库存成本与物流成本。

数据显示，通过数字化优化供应链，饮料企业能够降低15%-20%的成本，这对于利润空间逐渐收窄的饮料行业而言，无疑是一笔巨大的“收益”。

2.用户运营：从“广撒网”到“精准触达”

在传统饮料行业，用户运营往往是“被忽视的环节”。

大多数企业的用户运营模式停留在“广撒网”的阶段，广告投放精准度低，企业与用户之间缺乏有效的互动与连接，导致用户流失严重。数字化模式则为用户运营提供了全新的思路，实现了从“广撒网”到“精准触达”的转变。

通过“扫码互动”，企业能够将用户的基本信息、消费时间、消费地点等数据沉淀下来，构建起属于自己的用户池。随着用户数据的不断积累，企业能够对用户进行分层运营，针对不同用户群体推出个性化的营销活动，提升用户忠诚度与复购率。

这种以“用户资产”为核心的运营模式，让企业能够直接触达用户，建立起长期的互动关系，精准了解用户需求，为产品研发与营销活动提供数据支撑。

3.渠道管控：从“人工巡检”到“智能监控”

渠道是饮料企业连接市场的“桥梁”，渠道管控的效率直接影响着产品的市场覆盖与销售表现。

传统模式下，渠道管控主要依靠“人工巡检”，效率极低。而数字化模式则让渠道管控实现了从“人工巡检”到“智能监控”的跨越。

通过AI识别技术，企业能够对终端门店的产品陈列进行实时监控，确保产品陈列符合要求。

对于窜货问题，通过“一物一码”技术，企业能够追踪每一件产品的销售区域，及时查处窜货行为，维护市场价格体系的稳定。这种数字化的渠道管控模式，带来了响应速度的大幅提升，确保了渠道的稳定运行，同时激活了终端的销售潜力。

三、中小品牌的“轻量化数字化路径”

提到数字化转型，很多中小饮料品牌的CEO都会产生“畏难情绪”，认为数字化是行业巨头的“专利”。

然而，事实上，数字化并非只有“重投入”一条路径。对于广大中腰部品牌而言，存在一条可复制、低成本、高效率的“轻量化数字化路径”。

1.起步层（预算百万内）：解决核心痛点，打好数字化基础

对于预算有限的中小品牌而言，数字化转型的核心目标应是“解决核心业务痛点”。

这一阶段的重点是搭建“一物一码”基础系统，打通“生产-终端”的数据链路，主要解决窜货与库存预警两大核心问题。

通过这一系统，企业能够实时追踪每一件产品的流向，及时制止窜货行为，维护市场价格体系的稳定；同时实现库存预警功能，优化库存布局，降低库存成本。

这一阶段的投入成本较低，百万以内的预算完全能够覆盖。

2.成长层（预算300-500万）：沉淀用户资产，构建用户运营能力

当企业解决了核心业务痛点后，就可以进入成长层阶段。

这一阶段的预算通常在300-500万，核心目标是搭建“用户运营中台”，通过数字化工具沉淀核心用户，提升用户粘性与复购率。

用户运营中台能够整合用户数据，实现对用户的精准运营。通过增加用户互动功能，企业能够引导用户注册成为品牌会员，获取用户数据，并对用户进行分层管理，提供个性化的营销活动，提升用户忠诚度。

3.成熟层（预算***）：打造全链路闭环，实现数据驱动决策

当企业具备了稳定的供应链管理能力与用户运营能力后，就可以进入数字化转型的成熟层阶段。

这一阶段的预算通常在***，核心目标是搭建“全链路数字化闭环”，实现营销、供应链、管理三大系统的联动，让数据真正成为企业决策的核心依据。

通过打通三大系统的数据壁垒，企业能够快速响应市场需求的变化，实现“数据驱动决策”，避免因主观判断失误导致的资源浪费。

4.数字化转型的风险规避：先找痛点，再搭架构

在中小品牌的数字化转型过程中，最需要避免的风险是“盲目投入”。

企业应遵循“先找业务痛点，再搭技术架构”的原则，在每个转型阶段都先明确当前最需要解决的问题，避免系统与业务脱节。

同时，企业还应避免“追求完美”的心态，数字化转型是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

总结：

当王老吉与加多宝还在为“商标归属权”展开漫长诉讼时，东鹏特饮已经通过数字化转型拿到了行业增长的“主导权”。

这一鲜明的对比揭示了一个不容置疑的事实：饮料行业的战争早已从“抢商标”的存量争夺转向了“抢数据”的增量竞争。对于饮料行业的CEO们而言，现在最需要做的不是继续在存量市场中内耗，而是及时“转移战场”，将资源投入到数字化转型中。

无论是行业巨头还是中小品牌，都必须清醒地认识到：数字化不是选择题，而是生存题。唯有主动拥抱数字化，才能在新的时代浪潮中实现持续增长，赢得未来。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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