再来一瓶“红包券”VS“开盖有奖”：奖励没变，消费者却不买账了？

“这种要先买第二瓶才能领的红包活动，我肯定不参加。”

“店里 80% 的顾客都不扫码，能在 72 小时内复购扫码的人少之又少，厂家这波操作简直稳赚不赔。”

随着数字化能力提升，传统“再来一瓶”以红包券的数字化形式重生，看似只是兑换方式的微调，但是这样的声音却越来越多。

明明奖励没变，为什么消费者不买账了？

一、再来一瓶红包券是什么？为什么消费者不参与？

品牌在这里设置的再来一瓶红包，实际上是传统“再来一瓶”促销的数字化变种，核心逻辑是将实物赠饮转化为“待解锁红包”。消费者通过开盖扫描，有机会抽中“再来一瓶”资格，账户会同步获得一份待解锁红包。消费者需要在指定时间内复购第二瓶产品，并扫描该瓶产品的瓶盖内码，才能解锁之前获得的待解锁红包。

目前“再来一瓶红包”的金额大致分为两种，一种是红包金额与产品售价完全一致的待解锁红包，解锁后的红包可以完全覆盖消费者购买第二瓶的花费；另一种则是“加N元再来一瓶”，例如消费者如果中得“+1元再来一瓶”资格，若产品售价为6元，那么待解锁红包的金额就只有5元，相当于消费者是以“1元”的价格买到了第二瓶产品。

（一）从品牌方的角度：以数据为核心的“低成本复购钩子”

1.刺激复购与销量提升

通过设置“二次购买并扫码”的激活机制，品牌将促销活动转化为有条件的消费者福利。利用消费者的损失规避心理，当用户获得待解锁红包时，潜意识会将未激活的奖励视为“潜在损失”，从而提升消费者短期内复购的可能性，直接提升产品动销率和终端销量。

【图为东鹏特饮待解锁红包】

2.收集消费者数据与用户画像

如今扫码形式实质是品牌适应消费链路数字化趋势的必然选择。扫码活动往往需要消费者注册账号并授权个人信息，品牌可借此获取用户地理位置、购买频率、消费偏好等数据，与消费者更好地建立直接连接，用于精准营销和渠道管理。

3.降低营销成本与风险

红包的激活需要二次购买，这意味着品牌只需要未实际复购的消费者支付奖励，避免了传统“再来一瓶”活动中因消费者不兑奖导致的费用浪费。同时，未激活的红包成为隐性成本节省。

此外，通过一物一码技术，品牌可实时追踪活动参与数据、中奖核销率及消费者行为，既防止经销商伪造瓶盖套利（如传统“再来一瓶”活动中的经销商造假问题），又能通过数据反哺优化策略。

并且红包解锁与用户的复购扫码绑定，也就意味着消费者在领到奖励之前需要先进行一定的“付出”，从而有效筛选出真实的消费者，增加了黑产“薅羊毛”的难度，保护品牌的营销费用不被虚耗。

（二）消费者抵触的核心原因

1.时间限制与操作成本

待解锁红包多有24-72小时的复购时效，对消费者的消费频率和消费场景有一定的要求。高频饮品（如瓶装水）用户可能接受，但非刚需品类（如果汁、功能饮料）普通消费者可能不会在短时间内多次购买同一饮料，尤其在工作或非高频消费场景下，例如是在景区购买的功能饮料，而消费者日常又没有该需求，就很难在短时间内二次消费。而且非即时消费场景下很容易遗忘，据零售商反馈，超过60%的中奖用户因“忘记复购”导致红包失效。

2.“强制消费”感知

传统促销中“再来一瓶”是直观的实物赠送，消费者感知为零成本。而红包券模式将奖励转化为先购买后领奖，用户需要先支付购买第二瓶才能领到红包，尽管红包金额与产品售价相同，还是会让消费者人为活动本质是“变相捆绑销售”。需额外购买才能解锁奖励，违背了“占便宜”的初衷，尤其当消费者本无复购计划时，这种“被捆绑消费”的感受更为强烈。

实际上这种模式是传统再来一瓶的变种，中奖的实际不是红包而是第二瓶产品，但因为是以红包券的形式发放，所以消费者觉得第二瓶是强制购买。

3.操作流程复杂

从扫码到激活红包的全流程存在多重参与门槛：首次扫码需注册账号、授权信息，二次购买后还需再次扫码激活红包，即便是年轻用户，也可能因“流程繁琐”放弃参与。

二、与传统“再来一瓶”的核心区别

1.奖励形态与兑现逻辑

传统再来一瓶以实物饮料作为即时奖励，消费者无需额外消费即可凭瓶盖兑换，但高度依赖终端门店的库存支持与核销配合，若终端不愿承担库存压力（如小卖部拒兑），易引发消费者投诉。而且传统模式下需要门店回收瓶盖，门店既要清点瓶盖还要担心收到假瓶盖。

新模式将奖励转化为“待解锁红包”，消费者需完成二次购买并扫码才能激活资金到账，本质是将赠饮转化为复购折扣。这种设计解决了传统模式的物理限制：门店不参与核销兑换，消费者也不用自己保存瓶盖了，扫了码就可以立即兑换。而传统回收瓶盖不方便买完立即兑换，因为换完之后瓶盖被收走，手上这一瓶就没有盖子了很不方便。但是如果不是立即兑换，消费者很有可能就忘记兑换了，或者因为距离、门店的问题不方便兑换，比如旅游、出去玩的时候买的，但是兑换点有地理位置限制，回来就没有办法兑换了。

扫码即完成奖励绑定，无需保存实体瓶盖，红包可直接提现至微信钱包，全程在消费者手机上完成，门店与消费者只有最单纯的销售-购买关系。对终端掌控力弱、渠道层级复杂的品牌（如区域性饮料品牌）而言，更绕开了终端门店的核销环节——尤其对渠道掌控力弱的区域性品牌，可以降低渠道依赖，规避终端阻力。

2.成本控制与风险转移

传统再来一瓶模式的成本支出更为刚性，每瓶中奖引领均需承担全额产品成本，只要中奖就会产生成本，每一瓶中奖饮料都是实打实的成本支出，而且还存在经销商伪造瓶盖、终端截留等风险。而再来一瓶红包仅在消费者复购时生效，品牌实际成本与消费者激活率正相关，未激活的红包直接转化为成本节省。

3.促销策略的灵活度维度突破

传统模式的奖品单一（**同款产品兑换），且规则调整成本高——一旦印刷中奖率，整个促销周期内难以变动。这种“一锤子买卖”的设计，导致品牌无法根据市场反馈及时优化策略。

而红包金额、使用规则可动态调整（如限时加码、叠加优惠），品牌可基于销售目标灵活设计活动，让促销资源更精准地匹配销售目标，刺激短期爆发。

4.用户连接与数据价值的代际差异

传统再来一瓶模式仅是与消费者的“一次性交易”，消费者兑奖后与品牌再无交集，品牌无法知晓“谁中奖”“在哪兑奖”，仅能通过终端报表获取模糊的兑换率数据，难以对促销结果进行深入分析。因为没有数据的积累，无法追踪消费者行为，每一次的购买行为对品牌来说都是全新的，哪怕消费者是品牌的忠实用户，有多次回购，品牌对此也是一无所知。

红包模式通过消费者扫码注册账号并授权信息（如微信账号、地理位置），品牌可精准获取用户画像、购买频次、消费场景等数据，与消费者建立初步的连接，构建用户数据池。

利用扫码收集到的消费者数据，建立详细的消费者画像，包括年龄、性别、消费频率、购买渠道偏好等信息。基于这些画像，为消费者提供个性化的营销内容，如推送符合其口味偏好的新品信息、专属的限时优惠活动以及生日特别福利等。同时，通过建立消费者会员制度，将扫码活动与会员积分、等级晋升相结合，鼓励消费者持续购买和参与活动，提升消费者的忠诚度和品牌黏性，将一次性购买者转化为长期稳定的忠实用户。让促销从单纯的销量拉动，升级为用户资产沉淀的入口。

三、未来的进化方向：向“N元换购”的全链路数字化跃迁

再来一瓶红包券模式虽通过扫码实现了消费者端的数字化连接，但本质上仍是纯C端的运营工具。这种模式下，门店既不参与核销也缺乏激励，渠道端的数字化几乎处于空白状态，只能算作数字化进程的初级阶段。而N元换购模式则通过构建完整的核销链路，实现了渠道各角色的在线化连接，推动品牌数字化能力向更深层次迈进。

N元换购指的是消费者购买商品后，另外支付N元（比如1元、5元）就可以以较低价格买到同款商品或另一款商品。其本质是DT时代结合bC一体化的营销模式升级。

品牌针对区域开展营销活动，消费者通过扫码领取换购券，并通过会员小程序查看附近可核销门店到店核销，店老板或店员给消费者核销的同时获得线下客流，品牌商可针对门店发放云店优惠券，额外刺激消费者的购买，赋能终端门店；业务员通过小程序提前掌握门店的待报销数据，备齐核销库存后到店扫码报销补货，极大提高了报销效率，同时搭配品牌的进货激励政策可提高新老品的进货量、陈列量；最终消费者扫码数据、渠道数据、核销报销数据汇总到品牌商的大数据引擎后台，为营销决策提供全方位支撑，形成链路完整、效果持续的营销闭环。

1.终端参与度：从“零联动”到“利益绑定”

在红包券模式中，门店完全处于活动闭环之外——既不参与核销流程，也无法从活动中获得直接利益，这导致活动对终端动销的推动作用微乎其微。而N元换购模式通过“门店核销返佣”机制激活了终端动力：当消费者支付N元进行换购时，门店扫码核销后可直接将这部分费用作为收入，同时还能获得额外的核销奖励。此外，门店开箱扫码还可获取开箱奖励。在多重激励下，门店自然更愿意主动推广产品，助力动销，形成“品牌让利-门店主推-消费者获利”的三方共赢格局。

2.数字化深度：从“单链条”到“全链路”

红包券模式仅实现了消费者端的单点连接，渠道其他角色仍处于离线状态，属于渠道数字化的初级阶段。渠道数字化的一大难点就是如何拉通全链路，将“消费者-门店-经销商-品牌”渠道各个环节的角色全部纳入数字化体系。

全链路拉通的核心在于以b端（终端门店）为切入点。门店作为连接B端（经销商）与C端（消费者）的中间枢纽，其数字化程度直接影响整个渠道效率。b端最关心的无非是两个问题：产品好不好卖、能不能赚到钱。

而N元换购模式通过活动设计，既让利于门店，又能促进终端动销。该模式涉及消费者、门店、业务员、经销商等多个角色，通过消费者扫码抽奖、门店扫码兑奖、业务员扫码核销、经销商扫码结算等环环相扣的流程，实现了渠道关系的数字化改造，为品牌拉通全链路提供了关键切入点。这种连接并非仅针对消费者单一角色，而是随着核销动作与提领券的流转，将渠道各个环节的角色全部纳入数字化体系。

所以说“一元换购”是品牌营销数字化转型的**起手式，为品牌拉通全链路提供了关键的切入点，助力品牌在市场竞争中更好地整合资源，提升效率，实现可持续发展。

3.数据应用：从“用户分析”到“渠道决策”

红包券模式的数据价值主要局限于消费者复购分析，如用户画像、购买频次等，而渠道端数据仍依赖传统上报方式，存在严重的信息断层。N元换购则将数据应用延伸至渠道管理核心场景，实现了产品从工厂出库、经销商流转、门店上架到消费者购买的全流程数据追踪。

箱码用于记录经销商出货量，瓶盖码关联消费者兑换行为，垛码则追踪仓储物流轨迹。让品牌告别传统报表的滞后性，实现库存、物流、销售的实时监控。

借助这些实时数据，品牌可实时查看各门店换购核销率，对效率低下的门店定向优化政策；通过分析不同渠道类型的换购差异（如便利店与超市），动态调整堆头陈列等资源分配策略。这种"数据反哺渠道"的能力，是红包券模式难以企及的核心优势。

四、总结

再来一瓶红包券的出现，本质是品牌在数字化浪潮中对传统促销的探索性改造——通过将实物赠饮转化为待解锁红包，既规避了终端兑奖的管理难题，又以“低成本钩子”撬动复购数据。

与传统模式相比，红包券的突破在于用数据能力替代渠道依赖，但其局限也恰恰在于“单边数字化”的思维——仅触达消费者却忽视渠道协同，如同在沙滩上建高楼，难以形成可持续的营销生态。而N元换购模式的价值，正在于通过“五码合一”技术拉通“消费者-门店-经销商-品牌”全链路，将“单边获利”的促销逻辑升级为“多方共赢”的利益共同体：门店通过核销返佣获得推广动力，品牌借助全链路数据实现智能决策，消费者则在便捷体验中完成价值获取。

这场营销进化的本质，是从“流量收割”到“用户运营”的思维跃迁。对品牌而言，唯有认识到“数字化不仅是技术工具，更是生态重构”，才能在保留红包券数据价值的基础上，通过N元换购的全链路协同，真正实现促销从“短期销量拉动”到“长期生态建设”的质变。在零售数字化的深水区，谁能率先打通“人-货-场”的数据闭环，谁就能将营销争议转化为增长动能。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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